É cada vez mais prioritário que os líderes de negócios
devem sempre saber como pensam seus clientes, funcionários e
concorrentes. De posse dessas informações, é hora de agir com
precisão.
Isto pode se chamar Inteligência Competitiva, o
que é uma forma proativa de captar e organizar informações
relevantes sobre o comportamento da concorrência, mas também dos
clientes e do mercado como um todo, analisado tendências e
cenários, e permitindo um melhor processo de tomada de decisão no
curto e longo prazo.
A questão fundamental está na forma como as empresas coletam,
decifram e utilizam essas informações pode ser um fator
determinante para a perenidade do negócio. O livro
Aprendizagem em Ação, escrito pelo respeitado professor da Escola
de Negócios de Harvard, David A. Garvin, explica com autoridade
como podemos adquirir esse conhecimento por meio das pratica das
chamadas "organizações educativas" ou "learning organizations".
Além disso, a obra delimita os passos a serem dados para o
estabelecimento de uma corporação dessa natureza.
Observando-se este tipo de organização, podemos perceber
algumas características diferenciadas:
O aprendizado não é meramente reativo mas sim
intencional, eficaz e conectado ao objetivo e à estratégia da
organização;
O aprendizado é oportuno, prevendo os desafios,
as ameaças e as oportunidades, e não simplesmente reagindo às
crises;
O aprendizado cria flexibilidade e
agilidade para que a organização possa lidar com a incerteza;
Mais importante ainda, as pessoas se consideram
capazes de gerar continuamente novas formas de criar os resultados
que mais desejam. Por isso, as mudanças que caminham lado a
lado com o aprendizado criam raízes, em vez de ser
transitórias.
Para adquirir essas qualidades pró-aprendizado, as "learning
organizations" têm algumas práticas diferenciadas, tais
como:
Elas cultivam uma visão holística das coisas
que fazem com que as organizações complexas funcionem, das coisas
que fazem a mudança criar raízes e de como usar a lógica dos
sistemas para diagnosticar necessidades e projetar novas ações de
modo que o aprendizado seja eficaz e a mudança permanente;
Elas não reservam esses insights somente para
um pequeno grupo de pessoas em cargos-chave. As "learning
organizations" sabem que somente com uma participação ampla
na geração do conhecimento e na criação da mudança é possível criar
o desejo e o entusiasmo pela mudança contínua. O amplo envolvimento
também melhora a eficácia das ações porque insights múltiplos
entram em ação e aumentam a flexibilidade e a agilidade da
organização;
Elas patrocinam programas para aperfeiçoar e
diversificar continuamente as capacidades dos funcionários e
aumentar sua capacidade de mudar. As descrições de cargo são
relativamente fluidas e baseiam-se nas tarefas que precisam ser
executadas no momento;
Elas têm plena consciência de que o aprendizado
organizacional ocorre por meio de processos específicos e fazem
esforços explícitos e contínuos para melhorá-los.
O processo de aprendizado organizacional tem quatro estágios:
conscientização, compreensão, ação e análise. Depois vem a
reflexão.
No aprendizado organizacional, entretanto, esses estágios
representam tarefas coletivas: criar uma conscientização
compartilhada da necessidade de aprender, desenvolver uma
compreensão comum do que precisa ser feito, iniciar ações alinhadas
com a estratégia corporativa para melhorar o desempenho e conduzir
análises conjuntas tirando conclusões.
Essas atividades refletem o caráter singular da
organização-aprendiz, na qual o conhecimento é gerado pelas pessoas
que devem aplicá-lo e não por um grupo de elite composto por
executivos seniores ou especialistas. Com freqüência isso acontece
pela importação de conhecimentos de outras empresas, no chamado
benchmarking.
Essas tarefas coletivas também indicam o desafio que é criar
uma "learning organization", uma vez que implicam qualidade
nos relacionamentos, algo novo para a maioria das organizações. As
pessoas terão de aprender o que é trabalho em equipe eficaz, para o
qual um requisito importante é a comunicação franca e direta. Isso,
por sua vez, talvez exija algumas modificações em comportamentos
que atrapalham a comunicação.
O que torna o aprendizado particularmente eficaz? Como em qualquer
processo, a resposta é um projeto de processo eficaz desde o início
acoplado à sua melhoria contínua. Vamos voltar ao exemplo do
gerente que quer se tornar um líder melhor. Depois de completar os
estágios de conscientização, compreensão, ação e análise, ele
acrescenta uma fase de reflexão independente e mais profunda sobre
o que se passou, para chegar à melhoria contínua.
Ele começa esse quinto estágio por se perguntar: "Eu poderia ter
me conscientizado da necessidade de mudar há mais tempo? Como? Como
posso aumentar minha sensibilidade a essas questões . Na reflexão,
o gerente segue avaliando cada uma das fases anteriores. Pensando
na primeira parte, a da conscientização, ele se pergunta: "Será que
eu deveria ter conversado com outros líderes eficazes?" Refletindo
sobre o estágio de ação, ele se questiona: "Por que levei nove
meses para efetivamente fazer algo? Será que consigo descobrir uma
maneira de colocar as questões importantes ao lado das questões
urgentes?" Debruçando-se sobre o estágio de análise, ele diz: "Eu
não deveria ter adotado um modo mais inteligente de fazer as
análises retrospectivas?"
Fica claro que, por esse processo de reflexão, o gerente e todas
as pessoas tendem a se tornar aprendizes melhores ao longo do
tempo. E um processo semelhante pode ser utilizado para aperfeiçoar
o aprendizado organizacional.
O elemento central do livro Aprendizagem em Ação é oferecer
um exame prático para o que o autor chama de três caminhos
fundamentais para o aprendizado corporativo. São eles o acumulo da
inteligência através de fontes externas (por meio de entrevistas e
mesmo observações de campo); compilação de dados através de ações
direcionadas (como revisões de projetos finalizados e programas
especiais); e experiências com diferentes fontes externas por dados
variáveis (criação de protótipos e profundos testes de design
corporativo).
Ao combinar pesquisas realizadas em diferentes campos e estudos
detalhados de modelos bem-sucedidos em empresas como Xerox, GE e o
Exército Americano, Garvin consegue nos dar uma visão global
daquilo que Peter Senge, criador do conceito de "Learning
Organization", magistralmente idealizou.
Livro:APRENDIZAGEM EM AÇÃO - LEARNING
ORGANIZATION: UM GUIA PARA TRANSFORMAR SUA EMPRESA. Esta obra é uma
fonte de consulta definitiva para aqueles que desejam transformar
suas empresas em organizações que aprendem.
Autor:David A. Garvin é ocupante da Cadeira
Robert e Jane Cizik de Administração de Empresas na Harvard
Business School. É economista, graduado na Universidade de Harvard,
e Ph.D. pelo Massachussets Institute of Technology - MIT. É autor
ou co-autor de nove livros, incluindo a obra que é um marco na
ciência da Qualidade, além de um sucesso editorial: Gerenciando a
Qualidade (Qualitymark Editora), com mais de 20.000 exemplares
vendidos. Garvin recebeu por três vezes o Prêmio McKinsey, dado ao
melhor articulista da revista Harvard Business Review e também é
vencedor do Prêmio Beckhard, concedido ao autor do melhor artigo
sobre mudança organizacional planejada para a Revista Sloan
Management Review.
Referências:Aprender a aprender por David A.
Garvin, P. Ranganath Nayak, Arun N. Maira,Joan L. Bragar.
http://books.google.com.br/books/about/APRENDIZAGEM_EM_A%C3%87AO_LEARNING_ORGANIZAT.html?id=l2Pt2VrWjKEC&redir_esc=y
