Normalmente toda a atividade empresarial começa quando temos algo para vender e percebemos que existe alguém interessado na compra do que estamos oferecendo.

De fato, desde a Revolução Industrial até a metade do século XX tudo que era produzido não atendia a capacidade de consumo, portanto o "gargalo" estava na Produção. Todavia, com as iniciativas crescentes de adoção de novas tecnologias e o conseqüente barateamento do processo produtivo pelo aumento da escala conseguiu-se atingir um equilíbrio entre a produção e o consumo, principalmente a partir da década de 60 do século passado, nos países desenvolvidos. A partir daí, cada vez mais se observa um aumento maior na capacidade de produção do que de consumo, transferindo o "gargalo" nas empresas para as funções voltadas para o entendimento e desenvolvimento de mercado. O conceito de Marketing passa a ser uma abordagem diferenciada nas estratégias de Administração e vai começando a se perceber a transição entre o que se pode chamar de economia de produção para a economia de mercado, e de maneira cada vez mais frequente o questionamento principal: Para quem vender? A que Preço? Em que condições? Como vender mais e com que lucratividade? 

Portanto o trabalho de Vendas é extremamente detalhado e cabe ser abordado, discutido e repensado continuamente, daí o enfoque que damos em ampliar a visão e atuação da Gestão através de abordagens e atividades específicas de vendas, de marketing e do chamado "foco no cliente". Se pensarmos pela ótica de processos, onde começa cada um dos macroprocessos e quais são os eventos que determinam a realimentação (entradas e saídas) entre eles?

Em linhas gerais as atividades de vendas iniciam sempre a partir de oportunidades qualificadas e vão até o fechamento da venda (entrega do produto/serviço e recebimento). Portanto o vendedor tem que trabalhar em seu dia-a-dia neste ciclo restrito, mas deve receber toda informação necessária para seu trabalho para poder atuar de forma eficiente. O que vai determinar a eficácia da empresa como um todo é a capacidade de conquistar e reter os clientes de mais valor, aumentando assim o tempo de vida ("life time value") deles para com a organização. O marketing faz justamente este "elo" entre os processos de venda e a fidelização do cliente, proporcionando uma efetiva Gestão de Clientes, o nível de maturidade mais alto que as empresas devem buscar tendo por base este enfoque.

Para que a empresa obtenha todos os benefícios do conceito de marketing, este deve ser traduzido em ações, significando que:

1. As atividades de Marketing devem ser completamente bem coordenadas com as atividades de Vendas e alinhadas com a empresa como um todo.
2. O Diretor de Marketing deve ter um papel de importância estratégica na empresa.

O pessoal de Marketing tem, de maneira geral, quatro objetivos básicos a atingir:

Maximizar as vendas de produtos nos mercados existentes.

Desenvolver e vender novos produtos.

Desenvolver novos mercados para os produtos existentes ou novos.

Proporcionar a qualidade de serviço necessária para os clientes ficarem satisfeitos com suas transações e continuarem comprando da empresa.

Se em sua empresa ainda não está claro o papel do marketing e o de vendas é porque ainda não houve um questionamento sério sobre qual é o melhor processo e onde há mais eficácia em atividades relacionadas com o relacionamento com o cliente e publicidade/propaganda. Questões sobre o que é visão estratégica do Marketing, no sentido de dar sustentabilidade ao Posicionamento de mercado da empresa e seu relacionamento com a comunicação, seja institucional, seja através de segmentações e campanhas dirigidas para públicos-alvo específicos devem ser respondidas. Se isto não está claro, sempre fica a questão a ser respondida sobre o papel do Marketing de Relacionamento e a Força de Vendas, por exemplo. Quanto a Força de Vendas, quatro perguntas básicas que podem definir o seu papel na empresa:

1.Qual é o grau necessário do esforço de Vendas para conquistar e manter os clientes?

2. Em comparação com a propaganda e outros métodos de promoção de vendas, a força de vendas é a melhor ferramenta de marketing, em termos de custo e benefício?

3. Em que tipos de atividades de vendas a Força de Vendas é a melhor alternativa?

Vamos criar um exemplo, imaginando um Vendedor e nos deparar com o seguinte cenário (um tanto caótico, desestruturado como normalmente se depara um profissional da área comercial):

->10%  das propostas tem retorno;  

->15%  ficam com a concorrência;

-> o resto fica sem decisão -

Devido a não haver uma visão;

Devido a não ter valor;

Devido a não ter chegado a alguém que decide.

O melhor produto não ganha, ganha o melhor vendedor!  (O Vendedor deve acreditar nesta premissa, senão não é Vendedor !).

Qual o tempo que você gasta para aprender a funcionalidade de seus produtos ou como são disponibilizados os serviços que a sua empresa vende?

Quanto tempo você acha que seus prospects tem para conhecer seus produtos?

Tire palavra solução do seu vocabulário!  Solução é o que estiver na visão do comprador, pois ele é quem deve perceber os benefícios em adquirir o que você está oferecendo.

Imagine um método que dê um controle confortável de condução do processo pelas partes, tanto a de quem compra quanto a de quem vende.

Se precisar existir um diferencial para a compra, o diferencial pode estar na venda, principalmente em fazer nossas vendas pessoalmente, diferentes das outras pessoas.

Imagine uma forma de transformar o ato de venda em facilitador da compra e o vendedor atende um comprador que já está muito interessado em comprar a sua oferta.

Se para a maioria das perguntas que estão acima houve um resposta vaga ou você não sabe responder é porque está faltando "marketing" para te ajudar!

O quadro a seguir mostra de uma forma bem resumida as principais diferenças entre o enfoque de marketing e o enfoque de vendas:

Outro erro comum é se contratar ferramentas de automação da força de vendas que incorporam os conceitos de Gestão de Relacionamento com o Cliente (CRM - Customer Relationship Management) sem ainda a empresa não ter uma visão clara de todos os processos integrados pela ótica do Marketing de Relacionamento. Não é de espantar, portanto, que o CRM, ou Gestão de Relacionamento com os Clientes, tenha criado uma grande expectativa e de certo modo frustrado muitas organizações. E isso acontece por várias razões:

1.Falta uma definição clara de quais são os segmentos-chave de clientes que se quer captar e reter, junto com uma clara definição do posicionamento competitivo desejado em cada segmento-alvo. Qualquer nova ferramenta de gestão pode ser sedutora, mas há algo especialmente cativante sobre softwares cuja promessa é fazer com que um problema desapareça. Isso é o que prometem muitos programas de CRM, sugerindo que automatizarão o delicado e por vezes misterioso processo de evitar clientes de margens baixas e atrair os de margens altas. A gestão bem-sucedida de relacionamento com os clientes é baseada na -e, portanto,  precedida da- boa e velha análise de segmentação.

2.Falta uma visão completa dos objetivos e passos-chave para uma estratégia completa de lealdade. Uma vez identificados os clientes que quero ter e reter, preciso formular uma estratégia clara de como fazê-lo.

3.Na falta de um esforço de segmentação e de uma clara estratégia de fidelização, as iniciativas acabam gerenciadas pelo lado tecnológico. Assim, muitas vezes os fornecedores de software determinam a abordagem ao gerenciamento de clientes da empresa. Ou, com a mesma freqüência, a estratégia de clientes é retroalimentada para alinhá-la à tecnologia de CRM recém-adquirida. Num passado não muito distante, a própria definição de CRM favorecia a abordagem puramente tecnológica.

4.Por vezes, implementa-se tecnologia de CRM sem antes criar uma organização voltada para os clientes. Se uma empresa quiser desenvolver relacionamentos melhores com seus clientes mais lucrativos, precisa primeiramente  reforçar os processos-chave relacionados com clientes, do serviço ao consumidor ao processamento de pedidos. Ter uma estratégia não é o bastante: uma implantação de CRM  será bem-sucedida somente depois que a organização e seus processos, descrição de funções, medidas de desempenho, sistemas de remuneração e programas de treinamento tiverem sido reestruturados para atender melhor às demandas dos clientes.

Assim, antes devemos ter uma definição clara de todas as informações que devemos buscar sobre os nossos clientes e também de todas as atividades necessárias dentro da organização para se chegar em um ponto onde poderemos realmente ter implantada a visão de Gestão de Clientes a partir da ótica do cliente (externa) para dentro da organização.

Para ter um Ciclo Contínuo de Vendas é necessário a empresa desenvolver ações e atividades conforme o quadro a seguir (cujos elementos são discutidos em detalhes nos posts específicos no Blog do GrupoTreinar -> www.grupotreinar.com.br/blog ):

Os investimentos em Segurança da Informação já estão na lista de prioridades dos CIOs de grandes corporações há tempos, todavia esta preocupação já começa a ser questionada do ponto de vista estratégico, notadamente sob a ótica do gerenciamento de risco. Organizar a TI para crescer de forma sustentável é um objetivo comum das organizações, no entanto ao dar os primeiros passos as questões de governança da sua segurança se tornam cada vez mais prioritárias, tornando cada vez mais claro que há um GAP entre o que existe hoje de real na maioria delas e a distância que tais empresas ainda precisam percorrer para sua governança sob os aspectos e enfoques de um sistema efetivo de gestão da segurança da informação - SGSI com a Gestão de Riscos.  Enquanto a Gestão da Segurança da Informação atende as demandas pontuais (visão de curto prazo ou operacional) para garantir confidencialidade, integridade e disponibilidade dos ativos, a Governança da Segurança da Informação alinha as ações de Governança aos objetivos estratégicos da organização, o que permite a área de Segurança da  Informação  venha agregar  valor  ao  negócio  e esteja apta para atender não somente as demandas atuais mais também as futuras.  

Nesse contexto fica evidente que governar a Segurança da Informação é uma tarefa complexa, que exige o apoio da alta direção e que é mais facilmente atendida quanto maior for o nível de maturidade do processo de gestão da segurança da informação.

Esta visão deve partir desde a criação de plano formal de negócios e preparar a organização para eventuais incertezas, desenvolver um modelo de governança compatível com o futuro planejado, que permite identificar e gerir os riscos associados ao negócio, levando-se em conta  que na avaliação dos riscos potenciais não passará despercebido os temas ligados a ações de hackers e vírus, eventuais perda de informações dos clientes, indisponibilidade operacional, falha de conduta e falta ética de parceiros e colaboradores, roubo de propriedade intelectual, espionagem, vazamento de informações e até fraude.

Neste esforço, a experiência nos diz que ainda há uma enorme dificuldade em demonstrar para a alta direção das organizações, o valor real da Segurança da Informação e o retorno do investimento necessário nessa área quando ainda não ocorreu um incidente grave de segurança. O mesmo se passa frequentemente na implementação de um sistema de gestão de continuidade de negócio, por exemplo.

Para os dirigentes de uma organização o número de vulnerabilidades corrigidas em determinada aplicação ou a quantidade de ataques sofridos no último mês não são informações relevantes se não forem relacionadas com as principais interrupções nos principais processos de negócio, ou prejuízos de ordem financeira.  Daí a importância em direcionar as ações e o planejamento da gestão de maneira que "falem a mesma língua" da direção do negócio.

Esta capacitação que propomos - Curso Governança em Segurança da Informação - habilita o participante a ampliar o conhecimento sobre a Governança da Segurança da Informação, sua importância estratégica e descreve detalhadamente os seus principais componentes. Por outro lado, dá subsídios para que a Governança Corporativa possa interagir e controlar a Governança de TI nos seus aspectos relativos 'a segurança da informação permitindo que a organização estabeleça seus objetivos,  determine os meios necessários para alcançá-los e monitore seu desempenho com elementos garantidores suportados por um SGSI.

Sempre é bom lembrar que a visão integrada da segurança da informação e as novas quatro "ondas" (mobilidade, social network, cloud e Big data) que estão se "quebrando" sobre as empresas e a própria indústria de TI vão provocar uma descontinuidade na maneira de como se adquire e usa tecnologia garantindo a confiabilidade, disponibilidade e integridade das informações que a partir desta nova visão será distribuída e gerenciada por toda a cadeia produtiva, indo desde a indústria até o ponto de venda. Mas para "surfar estas ondas" de forma segura temos que ir além das tecnologias que as suportam, e para isso precisamos dar muita atenção à preparação, contratação e reciclagem dos profissionais de TI, processos e todos os componentes envolvidos com a segurança de forma ampla e de todo risco relacionado.

Este conteúdo aborda várias metodologias,  modelos de boas práticas, frameworks e normas ISO, partindo-se de um tópico muito comum da administração baseado na ferramenta da qualidade, o enfoque PDCA. Esta ferramenta visa garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência dos negócios e, embora simples, representa um avanço sem limite para o planejamento eficaz e também é a base do planejamento para a Governança com foco na segurança da informação.

Este ciclo é necessário para que todas as experiências sejam constantemente revisadas, para que os ajustes sejam realizados e para que o aprendizado com os erros seja possível. Desta forma é possível sempre identificar necessidades de melhoria, principalmente nas áreas suportadas por processos de apoio onde os recursos em todos os sentidos são mais escassos, devendo dessa forma alcançar a melhor produtividade possível nos processos implantados.

Diversos fatores influenciam a implantação de uma Governança de Segurança da Informação, começando pela nomenclatura, dialetoum tanto estranho à realidade dos principais executivos das empresas. O Perfil do profissional gestor de TI é outro fator que é decisivo para o sucesso de um projeto desse nível. Além das habilidades técnicas, tornam-se necessárias outras características, como um perfil de negociador e de liderança transformacional independente da hierarquia que ocupa. O gestor deve buscar obter alinhamento estratégico da segurança da informação. A organização precisa, por exemplo, desenvolver e divulgar de forma conjunta com a Governança em geral uma politica de segurança da informação de acordo com um plano de continuidade de negócio, se possível.

Já no que diz  respeito  a  gestão  de riscos   as   diretrizes gerais devem focar em uma   análise sistemática e avaliação dos riscos, identificar, monitorar e reportar incidentes de segurança, estimar e reduzir a probabilidade e o impacto dos riscos.

A Governança em Segurança da informação deve ter como diretrizes mestras o Alinhamento Estratégico, a Gestão de Riscos, Gestão de Infraestrutura (incluindo todos os recursos de forma eficaz), Gestão de Indicadores de Desempenho de Segurança da Informação e principalmente estar alinhada a entrega de Valor do negócio como um todo.

Sobre a gestão de desempenho através de indicadores é bom frisar que não basta criar e implementar controles, é preciso checar a eficácia dos mesmos. Exemplos de metas para monitorar esse objetivo: número de incidentes e quantidade de sistemas que não atendem aos requisitos de segurança.

Minimizar o impacto de incidentes e reduzir a probabilidade de interrupção dos serviços são exemplos de metas que podem ser utilizadas para verificar se a organização está alcançando  seu  objetivo principal,  a  entrega  de valor.

Quando me vieram chamar, nem acreditei:

 - É Zuzézinho! Está caindo do prédio.

 E as gentes, em volta, se depressavam para o sucedido. Me juntei às correrias, a

pergunta zaranzeando: o homem estava caindo? Aquele gerúndio era um desmando nas

graves leis da gravidade: quem cai, já caiu.

 Enquanto corria, meu coração se constringia. Antevia meu velho amigo estatelado

na calçada. Que sucedera para se suicidar, desabismado? Que tropeção derrubara a sua

vida? Podia ser tudo: os tempos de hoje são lixívia, descolorindo os encantos.

 Me aproximava do prédio e já me aranhava na multidão. Coisa de inacreditar:

olhavam todos para cima. Quando fitei os céus, ainda mais me perturbei: lá estava,

pairando como águia real, o Zuzé Neto. O próprio José Antunes Marques Neto, em artes

de aero-anjo. Estava caindo? Se sim, vinha mais lento que o planar do planeta pelos

céus.

 Atirara-se quando? Já na noite anterior, mas o povo só notara no sequente dia.

Amontara-se logo a mundidão e, num fósforo, se fabricaram explicações,

epistemologias. Que aquilo provinha de ele ter existência limpa: lhe dava a requerida

leveza. Fosse um político e, com o peso da consciência, desfechava logo de focinho.Outros se opunham: naquele estado de pelicano, o cidadão fugia era de suas dívidas.

Ninguém cobra no ar.

 Houve até versão dedicadamente cristã. Um mirone, longilongo, vestido como se

coubesse numa só manga, bradejou apontando o firmamento:

 - Aquilo, meus senhores, é o novo Cristo.

 E o magricela prosseguiu, em berros: Cristo nos escancarou as portas de quê? Do

céu, caros confrades. Do céu. Pois agora, o supramencionado Zuzé nos mostrava o

caminho celestial. E fazia-o sem ter que morrer, o que era uma reconhecida vantagem.

 - Aquilo, meus senhores, é o Cristo descrucificado.

 Mandaram que calasse. Outros, mais práticos, se ocupavam com o que se iria

seguir. E vaticinavam um fim, enfim:

 - O tipo vai demorar assim, uma infinidade de dias.

 - Vai é morrer de sede e fome.

 Se nem na terra se comia nas vigentes condições, quanto menos nas nuvens. A mim

me abalava era a urgência de meter mãos na obra. Alguém devia fazer a certeira coisa. E

gritei, entre os zunzuns:

 - Chamaram os bombeiros?

 Sim, mas estavam em greve. Estivessem no ativo faria pouca diferença: eles não

tinham carros, nem escada, nem vontade. Eram, na verdade, bombeiros bastante

involuntários.

 Fazia-se tarde, as pessoas reentravam. Ficaram uns quantos, escassos e silenciosos.

Voltei a olhar o céu.

 - A chover assim, o tipo vai ensopar, ganhar peso e desandar por aí abaixo.

 Os deuses tivessem ouvidos. Parou de chover. E os dias seguintes prosseguiam

como se o próprio ar tivesse parado. O voo de Zuzé já era um atrativo da cidade.

 Negócios vários se instalaram. Turistas adquiriam bilhetes, cicerones do fantástico

explicavam versões inéditas de como Zuzé nascera com penas no sovaco e descendia de

uma família de secretos voadores. O fulano era o congênito destrapezista. O próprio tio

alugava um megafone para que enviassem mensagens e votos de boas bênçãos. Até eu

paguei para falar com o meu velho amigo. Quando, porém, me vi com o megafone não

soube o que dizer. E devolvi o instrumento.

 De fato, vieram as autoridades devidas, por via do chefe máximo das forças policiais

se fizeram ouvir por devido altifalante:

 - Desça em nome da lei! O político por trás lhe segredava as deixas. As massas, os eleitores, ansiavam por

um desempenho.

 - Continue a dar ordens. Continue, mais firme! - incitava o político. O porta-voz

obedecia, estridenteando:

 - O seu comportamento, caro concidadão, é verdadeiramente antidemocrático.

 Contra os direitos humanos, bichanava o político. Contra a imagem de estabilidade

de que a nação carecia, ainda acrescentou o falante. Os doadores internacionais se

espantariam com o desacontecimento. Mas Zuzé nem água ia nem água vinha. Sorria,

em trejeito malandro.

 E, agora, pronto: ponho ponto. Nem me alongo para não esticar engano. Pois tudo o

que vos contei, o voo de Zuzé e a multidão cá em baixo, tudo isso de um sonho se

tratou. Suspirados fiquemos, de alívio. A realidade é mais rasteira, feita de peso e de pés

na terra.

 Mas eu, no dia seguinte, não estava certo do meu sossego. E fui ao local para me

certificar de quanto eu devaneara. Encontrei tudo arrumado no regime da cidade. Lá

estava o céu, vazio de humanos voadores.

 Só o competente azul, a evasiva nuvem. E os pássaros mais sua avegação. E

mais a praça, bem terrestre, desumanamente humana. Tudo sem notícia, tudo pouco

sonhável.

 De repente, vi a moça. A mesma do sonho. Ela, sem tirar nem opor. E, para mais,

continuava olhando os céus. Me cheguei e ela, sem deixar de olhar para o firmamento,

sussurrou:

 - Já não o vejo. E o senhor?

 - Eu, o quê?

 - O senhor consegue ver Zuzé?

 Menti que sim. Afinal, mais valia um pássaro. Mesmo de fingir. Deixássemos Zuzé

voar, ele já não tinha onde tombar. Neste mundo, não há pouso para aves dessas. Onde

ele anda, é outro céu.

Autor:Mia Couto

Fonte: http://www.visionvox.com.br/biblioteca/c/COUTO,-Mia-O-Fio-das-missangas.pdf

Como você aprende? Quando você quiser adquirir uma nova habilidade ou aplicar algum novo conhecimento, você aprende passivamente ao sentar e ouvir uma palestra de especialista por 90 minutos, sem uma pausa e 150 lâminas PPT? O que você realmente vai assimilar e qual o conhecimento que irá manter? E, o que você realmente vai aplicar? Ou você aprende melhor quando você tem a chance de processar o conteúdo a cada 15 minutos pensando sobre isso calmamente ou falar com um colega? Você se concentra melhor quando você pode se mover ou, ao contrário, quando necessariamente tem que ficar sentado por muito tempo?

Eu sei que para mim mesmo que eu não aprendo, mantenho os conhecimentos ou o aplico quando o conteúdo é infinitamente compartilhado - mesmo de um especialista - sem uma parada. Se eu não posso processar o que eu ouço, fazendo perguntas ao perito ou um check-in com um outro participante ou sentado em silêncio e só refletindo sobre o que foi compartilhado, há um ponto que eu chego após cerca de 15 minutos - é o chamado "Meu cérebro está cheio". "Eu me perguntava se eu estava ou não apenas estranhando o que acontecia comigo, por isso fui à procura de alguma da literatura que analisa a concepção de aprendizagem a partir da perspectiva da neurociência cognitiva.

Embora possa ser de leitura difícil, mas o livro  de Sharon Bowman "Using Brain Science To Make Science Stick" tem sido um recurso fantástico. Se você é um treinador, professor ou exerce qualquer atividade correlacionada, você está trabalhando com o cérebro humano a cada dia e você precisa saber o máximo possível sobre a forma como os seres humanos aprendem e como ensinar bem um tópico. Entender o que prende a atenção ou tornam as pessoas dispersas pode fazer a diferença entre entregar numa sessão que o é valioso ou um desperdício de tempo. O livro oferece vários princípios simples para incorporar:

O movimento é melhor opção do que ficar sentado o tempo todo;

Tendo possiblidade dos participantes conversarem entre si é melhor do que terem que ficar ouvindo sem poderem falar;

As imagens são melhores do que palavras para ajudar na instrução;

Escrever é melhor do que ler;

Curto é melhor do que longo;

Opções de entrega diferentes são melhores do que não dar opção nenhuma.

1. Quebras de corpo:O livro sugere a incorporação de algum tipo de movimento ou atividade corporal a cada dez minutos. Uma técnica descrita que eu uso muitas vezes é "as partes em pares", que faz as pessoas buscá-la, tomar essa ruptura do corpo, e fazer algum tipo de check-in com alguém.
2. Andar e falar:eu faço isso muito nos treinamentos de meio dia ou dia inteiro. Os participantes podem fazer um exercício, mas os resultados são positivos já que levam para uma maior interação e questionamentos.  
3. Escrita no Muro:Esse é um exercício onde os participantes vão escrever respostas específicas nas cartas marcadas na parede. Pode ser uma resposta a uma pergunta, uma pergunta sobre qualquer dúvida que persiste, uma súmula, um parecer sobre o conteúdo, os fatos que eles querem lembrar, ou como pretendem utilizar o conteúdo.

O que eu estou lutando com a forma de incorporar paradas com os participantes permitindo assim questionamentos com mais profundidade, especialmente no contexto de uma sessão de conferência de 90 minutos. Durante uma sessão recente de uma conferência onde eu costumava criar "partes em pares" para manter as pessoas em movimento, um dos comentários sobre a avaliação foi: "As paradas eram muito curtas / frequentes para obter uma profundidade suficiente." Agora que é um desafio entregar um conteúdo em uma sessão interativa,   em profundidade, com 80-100 participantes em 90 minutos!

Falando VS Ouvindo

A literatura de ciência do cérebro sugere que os alunos compreendem e lembram  mais quando eles falam sobre o que estão aprendendo. No entanto, existem algumas pessoas que frequentam sessões de conferências ou treinamentos que se sentem desconfortáveis ​​em falar ou se movimentar. Um comentário na avaliação de uma sessão NTC recente, enquanto a minoria, disse assim: "Enquanto os apresentadores estavam envolvidos tivemos boas informações e não havia muito tempo para conversar com os participantes um-a-um sobre suas próprias experiências e situações. Quero aprender com os especialistas e o tempo que passei conversando com os colegas não me deu qualquer tipo de substância e minimizou o tempo que os peritos falaram."

O livro oferece algumas grandes dicas que devem ser lembradas sobre como tornar suas apresentações mais interativas. O melhor, "Pare de falar: Quanto mais você falar, menos os participantes aprendem." Mesmo se você está apenas fazendo uma pausa de 60 segundos para dar às pessoas uma oportunidade para resumir o que aprenderam. Se você incorporando à sessão uma discussão em grupo, é importante lembrar o que não é de baixo risco e o que é de alto risco. Baixo risco permite que os participantes colaborem em uma resposta à pergunta e alto risco pede para uma pessoa para responder o que implica na possibilidade de não haver resposta. É bom começar com baixo risco. O mesmo vale para pequenos grupos e grandes discussões em grupo. Dê aos participantes uma oportunidade de responder às perguntas, bem como fazer perguntas abertas. Todas estas técnicas incorporam interação e melhor assimilação de seu conteúdo.

Em alguns casos, você pode ter os introvertidos extremos - aqueles que estão interagindo muito desconfortávelmente com outras pessoas para aprender. Segundo a pesquisa, eles representam 2-12% da população em os EUA. Isto era verdade para a sessão NTC, uma pessoa comentou: "Eu sou um introvertido, por isso a parceria com outra pessoa não funcionou para mim.".  Outro princípio descrito no livro irá trabalhar para eles - "Escrevendo vs Lendo". Você levar as pessoas questionarem silenciosamente por escrito o que aprenderam.  

Como você aprende melhor em conferências ou workshops? Você quer que o conteúdo seja mostrado sem interrupção ou você precisa de algumas maneiras alternativas para processar e assimilar o que você aprendeu? Como apresentador ou treinador, você permite que o público processe e assimile o seu conteúdo? Como?

Fonte: http://www.bethkanter.org/content-learning/

APF - Análise de Pontos de Função é uma técnica para a medição de projetos de desenvolvimento de software, visando estabelecer uma medida de tamanho, em Pontos de Função (PF), considerando a funcionalidade implementada, sob o ponto de vista do usuário. A medida é independente da linguagem de programação ou da tecnologia que será usada para implementação. No contexto de um desenvolvedor, seja uma pessoa física ou uma empresa, a AFP torna possível mensurar o tamanho do software; o que, por sua vez, traz excelentes indicadores na gestão de projetos sob esse cenário.
Sob esse contexto, os objetivos da APF são:

1. medir a funcionalidade solicitada pelo usuário, antes do projeto de software, de forma a estimar seu tamanho e seu custo;
2. medir projetos de desenvolvimento e manutenção de software, independentemente da tecnologia utilizada na implementação, de forma a acompanhar sua evolução;
3. medir a funcionalidade recebida pelo usuário, após o projeto de software, de forma a verificar seu tamanho e custo, comparando-os com o que foi originalmente estimado.

Histórico:
   1979 Allan Albrecht (IBM) cria as primeiras regras da APF
   1983 primeiro curso de APF no Brasil (Unisys)
   1984 primeiro manual de APF
   1986 criação da primeira diretoria do IFPUG *
   1996 primeiro exame CFPS no Brasil
   1998 criação do BFPUG
   2004 CFPS no Brasil = 200
   2007 CPM (Manual de Práticas de Contagem) versão 4.2.1 em Português

Em um ambiente  de gestão de projetos de softwares é muito importante levar em consideração que o  "dimensionamento" do software é um fator essencial para a determinação do esforço necessário para sua construção. Desta maneira, tendo auferido e quantificado o esforço necessário, melhores serão as possibilidades de uma estimativa dos parâmetros de esforço, tempo e custo mais adequados a realidade dos projetos envolvendo sistemas.

Controlar o desenvolvimento e o estado operacional dos sistemas de informação é uma tarefa difícil. Esta tarefa se torna ainda mais difícil uma vez que estes sistemas se tornam mais complexos. As razões para isso estão estreitamente alinhadas com as medidas (em termos de funcionalidade útil):

1. da funcionalidade que é oferecida ao usuário pelo sistema;
2. do esforço e recursos necessários a fornecer essa funcionalidade ao usuário;
3. do esforço e recursos necessários a manter o sistema operacional na fase de manutenção e melhoria.

A Análise de Pontos de Função (APF) pode ser usada para:

1. descrever o escopo  de  um  sistema  e  medir  o  seu  tamanho  funcional, independentemente da tecnologia que será usada no sistema;
2. derivar a produtividade e métricas de desempenho do processo, estimativa das necessidades de recursos e auxiliar no gerenciamento de projetos;
3. avaliar  os fatores em um  ambiente de desenvolvimento que  influenciam a produtividade e oferecer uma base para melhorar os processos de desenvolvimento e manutenção; e
4. determinar o escopo e tamanho da melhoria em um sistema e auxiliar na gestão de suas mudanças.

Conforme os itens citados acima e apesar do universo do desenvolvimento de softwares e sua gestão sob o foco de projeto serem de grande complexidade, a APF nos traz um conjunto de abordagens baseadas em padrões pré-estabelecidos e que "independam" tanto da complexidade do software quanto da forma como é desenvolvido. As organizações podem aplicar a Análise de Pontos por Função como:

1. uma ferramenta para determinar o tamanho de pacotes de software       adquiridos, através da contagem de todos os Pontos por Função incluídos no pacote;
2. uma ferramenta para apoiar a análise da qualidade e da produtividade;
3. um mecanismo para estimar custos e recursos envolvidos em projetos de    desenvolvimento e manutenção de software.

Podemos enumerar  uma grande diversidade de benefícios decorrentes da aplicabilidade da APF. Dentre os quais, pode-se citar:

1. Atuar como elemento de suporte na análise de produtividade e qualidade de sistemas, associada a outras métricas ;
2. Servir como apoio no desenvolvimento de projetos de software, em quaisquer de suas fases;
3. Possibilita geração de histórico de projetos dando base para estimativas de custos e recursos
4. Ser um  instrumento apontador quantitativo de recursos a serem alocados para a modelagem/desenvolvimento e posterior manutenção dos produtos gerados;
5. Ser utilizada sob diferentes aspectos em todas as fases de projetos de sistemas permitindo se obter um fator de normalização e comparação de softwares
6. Linguagem comum usuário x fornecedor, transparente o que reduz conflitos em negociações
7. É um instrumento efetivo de apoio para a gerência de requisitos durante todo o projeto, apontando variações de escopo incontestáveis e auxiliando os Gerentes de Projetos junto aos clientes, servindo como um indicador de qualidade de projetos;
8. Permitir aos usuários e gestores de TI a visibilidade dimensional dos pacotes e contribuir para decisões estratégicas entre desenvolvimento próprio ou outsourcing;
9. Ser um indicador global do cálculo de preço de mercado para os produtos a serem comercializados;
10. Se posicionar como elemento base para  um Benchmarking com sistemas de mesma familiaridade e compor base de conhecimento organizacional de projetos de sistemas, bem como permite auditagem.

Você poderá ler a seguir o Guia  "APF   para   Melhoria   de   Software",  publicado   pela Associação dos Usuários de Métricas de Software da Holanda e escrito por membros do grupo de trabalho "APF para Melhoria e Manutenção".

A NESMA© (Associação de Usuários de Métricas de Software da Holanda), conhecida anteriormente como NEFPUG (Grupo de Usuários de Pontos de Função da Holanda) foi fundada em Maio de 1989. Seus principais objetivos são:

1. reunir pessoas e organizações para a troca de conhecimentos e  experiências no   desenvolvimento e aplicação de métricas de software;
2. promover a responsabilidade no uso de métricas de software;
3. apoiar a formulação e adoção de padrões de métricas de software;
4. incentivar o desenvolvimento e aplicação de métricas de software.

A NESMA© está trabalhando para atingir esses objetivos através de:

1. atividades de seus grupos de estudo e trabalho;
2. pesquisa realizada por seus membros;
3. organização de palestras, treinamentos, simpósios e similares.
4. recomendações no uso de métricas de software;
5. coletar e publicar literatura em métrica de software;
6. colaborar com organizações com interesses similares;
7. estabelecer contatos e colaborar com outros grupos de usuários e associações de métricas de software do mundo afora, incluindo IFPUG (EUA), ASMA (Austrália) e FESMA (Europa).

Fontes-> http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_de_pontos_de_fun%C3%A7%C3%A3o
Guia Profissional da Associação dos Usuários de Métricas de Software da
Holanda:
http://www.portaisgoverno.pe.gov.br/c/document_library/get_file?uuid=066903b6-39e9-44c4-833f-e7155a1c68c9&groupId=335215

Para saber mais acesse:

Curso de Engenharia de Requisitos


Curso Completo em APF - Análise de Ponto de Função


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É cada vez mais prioritário que os líderes de negócios  devem sempre saber como pensam seus clientes, funcionários e concorrentes. De posse dessas informações, é hora de agir com precisão.

Isto pode se chamar Inteligência Competitiva, o que é uma forma proativa de captar e organizar informações relevantes sobre o comportamento da concorrência, mas também dos clientes e do mercado como um todo, analisado tendências e cenários, e permitindo um melhor processo de tomada de decisão no curto e longo prazo.

A questão fundamental está na forma como as empresas coletam, decifram e utilizam essas informações pode ser um fator determinante  para a perenidade do negócio. O livro Aprendizagem em Ação, escrito pelo respeitado professor da Escola de Negócios de Harvard, David A. Garvin, explica com autoridade como podemos adquirir esse conhecimento por meio das pratica das chamadas "organizações educativas" ou "learning organizations". Além disso, a obra delimita os passos a serem dados para o estabelecimento de uma corporação dessa natureza.

Observando-se este tipo de  organização, podemos perceber algumas características diferenciadas:

 

    O aprendizado não é meramente reativo mas sim intencional, eficaz e conectado ao objetivo e à estratégia da organização;

    O aprendizado é oportuno, prevendo os desafios, as ameaças e as oportunidades, e não simplesmente reagindo às crises;

    O  aprendizado cria flexibilidade e agilidade para que a organização possa lidar com a incerteza;

    Mais importante ainda, as pessoas se consideram capazes de gerar continuamente novas formas de criar os resultados que mais desejam.  Por isso, as mudanças que caminham lado a lado com o aprendizado criam raízes, em vez de ser transitórias.

Para adquirir essas qualidades pró-aprendizado, as  "learning organizations"  têm algumas práticas diferenciadas, tais como:

    Elas cultivam uma visão holística das coisas que fazem com que as organizações complexas funcionem, das coisas que fazem a mudança criar raízes e de como usar a lógica dos sistemas para diagnosticar necessidades e projetar novas ações de modo que o aprendizado seja eficaz e a mudança permanente;

    Elas não reservam esses insights somente para um pequeno grupo de pessoas em cargos-chave. As "learning organizations"  sabem que somente com uma participação ampla na geração do conhecimento e na criação da mudança é possível criar o desejo e o entusiasmo pela mudança contínua. O amplo envolvimento também melhora a eficácia das ações porque insights múltiplos entram em ação e aumentam a flexibilidade e a agilidade da organização;

    Elas patrocinam programas para aperfeiçoar e diversificar continuamente as capacidades dos funcionários e aumentar sua capacidade de mudar. As descrições de cargo são relativamente fluidas e baseiam-se nas tarefas que precisam ser executadas no momento;

    Elas têm plena consciência de que o aprendizado organizacional ocorre por meio de processos específicos e fazem esforços explícitos e contínuos para melhorá-los.

O processo de aprendizado organizacional tem quatro estágios: conscientização, compreensão, ação e análise. Depois vem a reflexão.

No aprendizado organizacional, entretanto, esses estágios representam tarefas coletivas: criar uma conscientização compartilhada da necessidade de aprender, desenvolver uma compreensão comum do que precisa ser feito, iniciar ações alinhadas com a estratégia corporativa para melhorar o desempenho e conduzir análises conjuntas tirando conclusões.

Essas atividades refletem o caráter singular da organização-aprendiz, na qual o conhecimento é gerado pelas pessoas que devem aplicá-lo e não por um grupo de elite composto por executivos seniores ou especialistas. Com freqüência isso acontece pela importação de conhecimentos de outras empresas, no chamado benchmarking.
 

Essas tarefas coletivas também indicam o desafio que é criar uma  "learning organization", uma vez que implicam qualidade nos relacionamentos, algo novo para a maioria das organizações. As pessoas terão de aprender o que é trabalho em equipe eficaz, para o qual um requisito importante é a comunicação franca e direta. Isso, por sua vez, talvez exija algumas modificações em comportamentos que atrapalham a comunicação.

 

O que torna o aprendizado particularmente eficaz? Como em qualquer processo, a resposta é um projeto de processo eficaz desde o início acoplado à sua melhoria contínua. Vamos voltar ao exemplo do gerente que quer se tornar um líder melhor. Depois de completar os estágios de conscientização, compreensão, ação e análise, ele acrescenta uma fase de reflexão independente e mais profunda sobre o que se passou, para chegar à melhoria contínua.

 

Ele começa esse quinto estágio por se perguntar: "Eu poderia ter me conscientizado da necessidade de mudar há mais tempo? Como? Como posso aumentar minha sensibilidade a essas questões . Na reflexão, o gerente segue avaliando cada uma das fases anteriores. Pensando na primeira parte, a da conscientização, ele se pergunta: "Será que eu deveria ter conversado com outros líderes eficazes?" Refletindo sobre o estágio de ação, ele se questiona: "Por que levei nove meses para efetivamente fazer algo? Será que consigo descobrir uma maneira de colocar as questões importantes ao lado das questões urgentes?" Debruçando-se sobre o estágio de análise, ele diz: "Eu não deveria ter adotado um modo mais inteligente de fazer as análises retrospectivas?"

Fica claro que, por esse processo de reflexão, o gerente e todas as pessoas tendem a se tornar aprendizes melhores ao longo do tempo. E um processo semelhante pode ser utilizado para aperfeiçoar o aprendizado organizacional.

O elemento central do livro Aprendizagem em Ação  é oferecer um exame prático para o que o autor chama de três caminhos fundamentais para o aprendizado corporativo. São eles o acumulo da inteligência através de fontes externas (por meio de entrevistas e mesmo observações de campo); compilação de dados através de ações direcionadas (como revisões de projetos finalizados e programas especiais); e experiências com diferentes fontes externas por dados variáveis (criação de protótipos e profundos testes de design corporativo).

Ao combinar pesquisas realizadas em diferentes campos e estudos detalhados de modelos bem-sucedidos em empresas como Xerox, GE e o Exército Americano, Garvin consegue nos dar uma visão global daquilo que Peter Senge, criador do conceito de  "Learning Organization", magistralmente idealizou.

Livro:APRENDIZAGEM EM AÇÃO - LEARNING ORGANIZATION: UM GUIA PARA TRANSFORMAR SUA EMPRESA. Esta obra é uma fonte de consulta definitiva para aqueles que desejam transformar suas empresas em organizações que aprendem.

Autor:David A. Garvin é ocupante da Cadeira Robert e Jane Cizik de Administração de Empresas na Harvard Business School. É economista, graduado na Universidade de Harvard, e Ph.D. pelo Massachussets Institute of Technology - MIT. É autor ou co-autor de nove livros, incluindo a obra que é um marco na ciência da Qualidade, além de um sucesso editorial: Gerenciando a Qualidade (Qualitymark Editora), com mais de 20.000 exemplares vendidos. Garvin recebeu por três vezes o Prêmio McKinsey, dado ao melhor articulista da revista Harvard Business Review e também é vencedor do Prêmio Beckhard, concedido ao autor do melhor artigo sobre mudança organizacional planejada para a Revista Sloan Management Review.

 

Referências:Aprender a aprender por David A. Garvin, P. Ranganath Nayak, Arun N. Maira,Joan L. Bragar.  http://books.google.com.br/books/about/APRENDIZAGEM_EM_A%C3%87AO_LEARNING_ORGANIZAT.html?id=l2Pt2VrWjKEC&redir_esc=y

 

Em desenvolvimento   desde o ano passado, o módulo da câmera Raspberry Pi está finalmente  disponível. O módulo  é baseado em um sensor Omnivision 5647 de 5MPixel que é configurado para oferecer uma resolução de imagem   de 2592×1944 ou ainda entregar vídeo com resolução de 1080p a 30fps (frames por segundo). Isso tudo é gerenciado em um pacote de 20x25x10mm que se conecta ao Pi através de um cabo de fita plana.

O suporte de software está incluso na distribuição Raspbian do Debian para o Pi; os usuários precisam atualizar para a versão mais recente, executar raspi-config, e selecionar "camera" para habilitar o suporte. Os utilitários fornecidos -  raspistill  e  raspivid  - permitem aos usuários capturar instantâneos e imagens de vídeo; instruções adicionais cobrem como alimentar o vídeo através da rede para Windows e Mac OS X. A placa custa £19,24 no Reino Unido, incluso VAT da RS Components.

  fonte: http://www.h-online.com/open/news/item/Raspberry-Pi-camera-module-now-available-1863706.html

Segundo a  Wikipedia,  Web rádio (também conhecido como Rádio via Internet ou Rádio Online) é o serviço de transmissão de áudio via Internet com a tecnologia streaming gerando áudio em tempo real, havendo possibilidade de emitir programação ao vivo ou gravada. Muitas estações tradicionais de rádio transmitem a mesma programação pelo meio convencional (transmissão analógica por ondas de rádio, limitado ao alcance do sinal) e também pela Internet, conseguindo desta forma a possibilidade de alcance global na audiência. Outras estações transmitem somente via Internet.

O custo para criação de uma Web rádio geralmente é bem inferior ao custo de criação de uma rádio tradicional, portanto pode ser um excelente instrumento para desenvolver ações de marketing a um baixo custo por eventuais leads ou até prospects. Existe alguma restrição para  transmissão de músicas comerciais e isto  é tema de debate a necessidade de pagamento dos direitos autorais das músicas.

Para realizar a transmissão de áudio através da Internet é necessário enviar o áudio para um servidor que irá realizar a codificação apropriada (encoder) e a transmissão (broadcast) aos usuários.

Vejam que as transmissões de rádio começaram na década de 20, mas foi só com a introdução do rádio a transistor, que começou a popularizar-se na década de 1950, tendo sido o principal responsável pela revolução da eletrônica na década de 1960,   que o rádio ficou disponível em situações de mobilidade (era o famoso rádio de pilha na época). O rádio via Internet ou Web rádio está quase trilhando um caminho semelhante. Até o começo do século 21, a única maneira de obter transmissões de rádio pela Internet era através do seu PC, todavia com a popularização de smart phones, tablets e outros dispositivos móveis isso deve mudar rapidamente As próximas gerações de bandas (.....1800, 1900 MHz, por exemplo) de dispositivos sem fio vai expandir enormemente o alcance e conveniência do rádio via Internet.

O rádio via Internet não tem limitações geográficas, portanto, um locutor em Shangai pode ser ouvido em Santiago do Chile através da Internet. O potencial do rádio via Internet é tão vasto quanto o próprio ciberespaço (por exemplo, a estação de rádio Live365 oferece mais de 30.000 transmissões de rádio via Internet).

Comparando-se  com o rádio tradicional, o rádio via Internet não é limitado ao áudio. Suas transmissões podem vir acompanhadas de fotos ou desenhos, textos e links, bem como outros aspectos de interatividade, como quadros de mensagens e salas de bate-papo, por exemplo. Estas facilidades proporcionam ao ouvinte interagir muito mais do que simplesmente só escutar.

A relação entre anunciantes e consumidores torna-se mais interativa e íntima nas transmissões de rádio via Internet ampliando significativamente as possibilidades de fixação de brands. Essa capacidade expandida da mídia também pode ser usada de outras formas. Por exemplo, com o rádio via Internet, você pode apoiar ações de capacitações ou treinamentos a distância e fornecer links para documentos adicionais de apoio ao aprendizado. Também é possível interagir com o instrutor ou educador, além de acessar informações no site de transmissão de Web rádio.

Não há dúvida de que Susan Wojcicki, vice-presidente sênior de publicidade do Google entende de publicidade e segunda ela -  50 por cento do dinheiro gasto em publicidade será gasto on-line dentro de cinco anos. Portanto começar a pensar em maneiras que você pode aproveitar ao máximo essa mudança na publicidade passa ser estratégico e a Web Rádio vem como uma excelente opção para isso!

O rádio via Internet ou Web proporciona  a oportunidade de expandir os tipos de programação disponíveis. O custo para "ir ao ar" é menor para uma difusão pela Internet e o rádio via Internet pode recorrer a "pequenas comunidades" de ouvintes focados em interesses ou gêneros musicais específicos.

Ligar seu rádio e ouvir uma música brasileira através de uma rádio da Alemanha pode parecer meio absurdo. Afinal, se até a música brasileira às vezes tem pouco destaque nas rádios do País, imagine então nesse País de cultura tão diferente. Mas, com as webrádios, isso está se tornando possível e ai se percebe que a nossa música é mais Universal do imaginamos a princípio.   

Tudo bem, talvez a MPB pode não ser seu tipo de música preferido, mas imagine o quão longe ele consegue chegar, mesmo sendo tão específico. Também imagine que o dono dessa rádio não seja um grande empresário, um político ou um líder religioso, mas um grupo de jazz de uma comunidade alemã.

Agora pense no melhor de tudo isso: você também pode fazer uma rádio sem sair de sua casa. Com um computador, alguns equipamentos e uma boa voz, você poderá pôr uma rádio "no ar" para qualquer pessoa do mundo ouvir. Veja como no link a seguir:

  http://www.grupotreinar.com.br/treinamentos/analise-programa%C3%A7%C3%A3o/curso-online-criando-uma-web-r%C3%A1dio-com-joomla!.aspx

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Web_r%C3%A1dio

Se você está à procura de inspiração para o seu primeiro projeto Raspberry Pi, creio que você não precisa procurar mais, pois temos  dezenas de projetos inscritos no primeiro Raspberry Pi Design Contest, promovido pela MCM Electronics. Todos os projetos foram inseridos em uma das quatro categorias - Artística, Educação, Gabinete, e Utilitário - e agora estão competindo por cinco pacotes de prêmios, incluindo um Printrbot Jr. impressora 3D a ser atribuído ao vencedor do grande prêmio.

Faz pouco mais de um ano desde o lançamento inicial deste computador de placa única, e os fabricantes já fizeram alguns projetos incríveis com ele. O Pi é o cérebro por trás de vários sistemas de segurança em casa, que é responsável pela coleta e exibição de dados, o Pi tem sido usado como uma ferramenta educacional para a música, matemática e geografia, entre outros assuntos, os artistas estão construindo instalações interativas e o Pi pode controlar e automatizar diversos sistemas ao redor da casa ou escritório. E assim por diante.

Veja o link a seguir para saber mais detalhes destes projetos:

http://blog.makezine.com/2013/04/14/47-raspberry-pi-projects-to-inspire-your-next-build/

Fonte: http://blog.makezine.com/2013/04/14/47-raspberry-pi-projects-to-inspire-your-next-build/

Os fãs de LEGO podem criar seu próprio robô programável com um novo dispositivo que funciona com o computador Raspberry Pi.

Se você tem um Raspberry Pi, o sistema BrickPi permite converter o pequeno PC em um robô LEGO, conforme explicado no vídeo do seguinte link:

http://mashable.com/2013/05/13/brickpi-raspberry-pi-lego-robot/

O sistema BrickPi inclui uma placa que desliza sobre sua Raspberry Pi e uma caixa de plástico que conecta peças LEGO. Uma vez que você ligar uma bateria de 9 volts, você pode ligar os motores LEGO (três portas) e sensores (quatro portas), conectar alguns dispositivos USB (por exemplo, webcam, Wi-Fi, teclado, mouse), carrege um programa de exemplo e inicie.

O Raspberry Pi controla os motores e sensores, e você pode programar usando as bibliotecas Python. Além disso, o firmware do BrickPi é vulnerável a hackers, já que é open-source Arduino.

Os criadores do BrickPi, Dexter Industries, lançaram um projeto chamado  Kickstarter para arrecadar fundos para reduzir o preço do aparelho,  suas bibliotecas de programação Python e desenvolver para a linguagem de programação zero

Fonte:mashable.com