Tema Principal:  O documento argumenta que uma Governança de TI (GTI) sólida é o alicerce essencial e pré-requisito para uma Governança de IA (GIA) eficaz.

O Problema:  Muitas organizações estão investindo em IA sem ter uma base robusta de GTI, tratando a IA como algo separado da estrutura tecnológica existente, o que é um erro fundamental.

A Relação Fundamental:  GIA eficaz não substitui GTI; ela necessitade GTI e Governança de Dados. GTI e Governança de Dados são o "alicerce", e GIA é o "edifício inteligente" construído sobre eles.

O Papel da GTI:  GTI é o "sistema operacional" da estratégia tecnológica. Não é sobre burocracia, mas sobre garantir que investimentos em TI gerem valor, riscos sejam gerenciados, e decisões sejam alinhadas à estratégia do negócio.

O Papel da GIA: GIA governa os "carros autônomos" (sistemas de IA) que trafegam nas "estradas" construídas pela GTI. Ela expande o escopo da governança para incluir dimensões críticas como ética, justiça, transparência, explicabilidade, responsabilidade humana e robustez de modelos.

Como GTI e GIA se Conectam (A "Ponte Estratégica"):

Roteiro para o Futuro (Recomendações): 

Conclusão Final:  A Governança de IA é uma necessidade presente que depende de uma Governança de TI madura, estratégica e orientada a valor para um futuro tecnológico genuinamente sábio.

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aplicação prática. Os conteúdos foram

classificados de acordo com as

seguintes siglas:

Área Sub-Área Descritivo

ADM      Administração

ADM   EST Estratégia

ADM   GRC Gestão de Riscos e Governança

ADM   HUM Recursos Humanos

ADM   ORG Organização

ADM   QLP Workflow, Processos e Qualidade

ADM   SUS Sustentabilidade

IA   Inteligência Artificial

IA    AGT Generativa Agêntica - Agentic Generative AI

IA    APL     Aplicações finais, como MKT,  Vendas, Finança, etc

IA    CVI     Computer Vision

IA    ETI Ética, Governança, Gestão de Riscos, Liderança  e Estratégia

IA    EXS Sistemas Especialistas - Expert Systems

IA    FDM Fundamentos, Evolução, Conceitos Básicos e Gerais

IA    GEN Generativa  - Generative AI

IA    KRR Representação do Conhecimento e Raciocínio - Knowledge Representation and Reasoning - KR&R

IA    LLM Grande Modelo de Linguagem

IA    MLR Machine Learning - Aprendizagem Profunda (Deep Learning)

IA    NLP Natural Language Processing

IA    PLG Planejamento e Agendamento -  Planning and Scheduling

IA    RBT Robótica

IA    SRT Busca e Otimização - Search and Optimization

PSI      Psicologia

PSI   CGN Psicologia Cognitiva - Cognitive Psychology

PSI   HTH     Cinco partes: Humanos/Economia, Dinheiro, Saúde, Liberdade, Extensões e Objeções


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Resumo.   

A Covid-19 acelerou o ritmo das iniciativas digitais de muitas empresas - e ainda assim muitos executivos expressam preocupação de que estão realmente ficando para trás nas escolhas importantes que levam à diferenciação. Para vencer no mundo pós-Covid, os líderes devem repensar não apenas como sua empresa funciona, mas também o que você faz para criar valor na era digital. Os autores, que estudaram mais de uma dezena de empresas que realmente se transformaram, recomendam três ações para líderes que buscam garantir o futuro de suas empresas:

1) Reimaginar seu lugar no mundo, ao invés de focar em digitalizar o que você já faz; 

2) Criar valor por meio dos ecossistemas, em vez de tentar fazer tudo sozinho; e

3) Reimaginar sua organização para permitir um novo modelo de criação de valor.

Se sua organização está mais ocupada do que nunca com a "digitalização", você não está sozinho. Os esforços digitais têm proliferado há anos, à medida que as empresas se esforçam para acompanhar a inovação tecnológica. A Covid-19 acelerou enormemente o ritmo, à medida que muitas de nossas atividades mais básicas, desde compras no mercado até "ir para o trabalho", passaram a ficar online.

No entanto, essa onda acelerada de iniciativas digitais não deve ser confundida com a transformação real dos negócios necessária para o sucesso na era digital. O primeiro trata principalmente de possibilitar os negócios normais e "permanecer no jogo", enquanto o último trata da construção de uma vantagem competitiva real e de longo prazo para o sucesso.

Apesar de tanta energia e investimento em digitalização, estamos ouvindo muitos executivos expressarem preocupação com o fato de estarem realmente atrasados ​​em fazer escolhas importantes que levam à diferenciação. Eles estão certos em se preocupar, porque vencer no mundo pós-Covid exigirá repensar não apenas como você trabalha, mas também o que você faz para criar valor na era digital. Não importa quantas iniciativas digitais você implemente, você não pode esperar vencer sendo o mesmo que seus concorrentes - e eles estão fazendo coisas semelhantes, embora em velocidades diferentes.

Em vez disso, as empresas precisam dar um passo atrás e fundamentalmente (re)conceber como criam valor. Eles precisam reimaginar seu lugar no mundo, repensar como criam valor por meio dos ecossistemas e transformar suas organizações para permitir novos modelos de criação de valor. O resultado final é que as empresas precisam moldar seu próprio futuro, reconhecendo que o mundo mudou fundamentalmente e que devem encontrar nele seu propósito. Se você não consegue responder às perguntas "Por que estamos aqui?" ou "Que valor exclusivo agregamos para nossos clientes?" então você provavelmente estará, na melhor das hipóteses, apenas permanecendo no jogo.

Pesquisamos mais de uma dúzia de empresas que têm trabalhado arduamente para se transformar dessa forma, muito antes da chegada da pandemia. Essas empresas mantiveram o ímpeto em meio à pior recessão e crise de saúde pública de nossa vida, e suas experiências coletivas contrastam fortemente com aquelas focadas apenas em digitalizar o que já fazem.

A primeira mostra é a Philips, que antes da Covid olhava para o futuro e decidiu se transformar de um conglomerado multi-setorial centrado na fabricação em uma empresa focada em serviços e soluções de tecnologia de saúde. Ela abandonou seu negócio básico (iluminação) e evoluiu da fabricação e distribuição de produtos em escala, para reunir hardware, software, dados, experiência clínica e conhecimentos habilitados para IA para apoiar a entrega de cuidados de saúde de melhor qualidade e menor custo.

Quando a Covid-19 apareceu, a Philips não apenas projetou e  produziu em massa um novo ventilador , mas também o complementou com biossensores que alimentavam as informações do paciente em uma plataforma de monitoramento remoto para permitir o cuidado seguro de pacientes Covid-19 altamente contagiosos. A Philips também  implantou um portal online para ajudar médicos em hospitais holandeses a compartilhar dados de pacientes relacionados. Apesar dos negócios da Philips serem desafiados pela queda da demanda após a Covid, seu novo modelo de fazer negócios deu suporte a uma rápida implantação de soluções que contribuíram para que a empresa encerrasse o ano com um crescimento de receita estável.

A construção é conhecida como uma indústria tradicionalmente pesada e "não tecnológica", mas a Komatsu tem evoluído da venda de equipamentos de construção para se tornar líder em soluções de construção inteligentes habilitadas digitalmente. Isso está ajudando seus clientes a melhorar drasticamente a produtividade e a realização de valor em um setor que experimentou um aumento de produtividade praticamente nulo nos últimos 20 anos.

A Komatsu inicialmente lançou máquinas de construção que utilizam GPS, mapeamento digital, sensores e conexões IoT para permitir que seus clientes usem os equipamentos Komatsu com mais eficiência. Desde então, a empresa foi mais longe e abriu sua plataforma e dados Landlog que permitem aos clientes, concorrentes e outras empresas no ecossistema de construção coordenar melhor suas atividades e melhorar a produtividade total em um projeto de construção. Essas inovações do modelo de negócios pré-Covid desde então permitiram à Komatsu  aumentar novas fontes de receita por meio de serviços gerenciados e plataformas automatizadas, e até mesmo acelerou o lançamento de novas ofertas após a queda da Covid, apesar da queda na atividade de construção.

Outro exemplo é a Microsoft , que nos últimos cinco anos tem se transformado de maior fornecedora de software do mundo para oferecer soluções habilitadas por tecnologia (hardware, software, serviços e computação em nuvem) para ajudar os clientes B2B e B2C a melhorar suas operações e sua experiência de vida diária. A empresa reinventou totalmente sua organização legada, mudando de um foco em empurrar produtos para o mercado de massa, para equipes orientadas para a solução do cliente encarregadas de reunir as muitas habilidades multifuncionais necessárias para adaptar os serviços às necessidades específicas do cliente.

Tendo esclarecido seu propósito e radicalmente reorganizado em torno de equipes voltadas para soluções, a Microsoft estava em posição de "agir como primeiros socorros digitais para os primeiros respondentes do mundo", quando a pandemia atingiu, como Nadella  observou em um e-mail aos funcionários . Alcançou níveis históricos de crescimento da receita da nuvem com soluções como o apoio a universidades para mover todo o seu "negócio" online. Esse nível de velocidade e capacidade de resposta às necessidades exclusivas dos clientes estava atrasado na Microsoft há 10 anos, apesar de seu legado de liderança digital.

O que aprendemos com esses três exemplos e com as outras empresas que estudamos é que os líderes que desejam garantir o futuro de suas organizações devem:

Reimagine seu lugar no mundo, em vez de se concentrar em digitalizar o que você já faz. As empresas que se transformam para o sucesso na era digital definem sua razão de ser em termos do valor ousado que criam para seus clientes (e os clientes de seus clientes) e por quê. Eles aproveitam as vantagens da nova tecnologia não para copiar o que todo mundo está fazendo, mas para avançar em suas próprias missões, investindo nos recursos de diferenciação que lhes permitem cumprir seu propósito. Preencher seu novo lugar no mundo com vida muitas vezes exige que abandonem antigos modelos de negócios, ativos e crenças sobre a criação de valor.

Crie valor por meio dos ecossistemas, em vez de tentar fazer tudo sozinho. As empresas de sucesso na era digital reconhecem que a maneira de permanecer relevante vem trabalhando em conjunto com um ecossistema de participantes para entregar as propostas de valor ambiciosas que os clientes desejam e para inovar rapidamente e ampliar os recursos incríveis que são necessários. Operar dessa forma requer que os líderes pensem na criação de valor com mais ousadia, questionem o que sua organização deve realmente possuir e estejam preparados para se abrir para os concorrentes e abrir mão de fontes tradicionais de receita a fim de atender a algumas das necessidades mais fundamentais dos clientes.

Reimagine sua organização para permitir um novo modelo de criação de valor, em vez de pedir às pessoas que trabalhem de novas maneiras dentro dos limites do antigo modelo organizacional. Os vencedores na era digital quebram as velhas estruturas de poder para que novas ideias e recursos possam ser dimensionados de forma mais colaborativa. Eles colocaram em prática equipes orientadas a resultados com a tarefa de colaborar em toda a organização e trabalhar com seus parceiros do ecossistema para fornecer os recursos diferenciadores (e muitas vezes multifuncionais) de que precisam para vencer.

Os líderes invariavelmente terão que lidar com questões importantes sobre quanta mudança eles devem realizar, quão rápido seus negócios existentes podem ser interrompidos, quão longe a estratégia pode se estender das capacidades atuais e como melhor gerenciar a transformação.

Mas essas perguntas não devem ser usadas como desculpas para manter os modelos de negócios atuais. Sem uma transformação de negócios mais fundamental, a digitalização por si só é um caminho para lugar nenhum. Lembre-se da famosa citação de Peter Drucker:

"A administração está fazendo as coisas certas; liderança é fazer as coisas certas". 

Agora é a hora de as equipes executivas se apresentarem, se separarem e se tornarem líderes na era digital.

Autores: Tela Paul e Mahadeva Matt Mani

Fonte: https://hbr.org/2021/03/digitizing-isnt-the-same-as-digital-transformation?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+harvardbusiness+%28HBR.org%29

 "Essas megatendências ilustram que quanto mais organizações puderem fazer da tecnologia uma parte integrante das experiências dos funcionários, dos parceiros e dos clientes, mais eles poderão conectar seus ecossistemas às plataformas de maneiras novas e dinâmicas "

As tecnologias emergentes citadas no relatório  "Hype Cycle for Emerging Technologies, 2017" da Gartner Inc. revelaram três megatendências distintas que permitirão que as empresas sobrevivam e prosperem na economia digital nos próximos cinco a 10 anos.

Inteligência artificial (AI) por todo lado, experiências de imersão transparente e plataformas digitais são as tendências que proporcionam inteligência incomparável, criam experiências profundamente novas e oferecem plataformas que permitem que as organizações se conectem com os novos ecossistemas empresariais.

O relatório " Hype Cycle for Emerging Technologies" fornece  uma perspectiva interindustrial sobre as tecnologias e as tendências que os estrategistas de negócios, os principais responsáveis ​​pela inovação, os líderes de P & D, os empreendedores, os desenvolvedores de mercado global e as equipes de tecnologia emergentes devem considerar.

O relatório é o único entre a maioria dos Ciclos de Hype do Gartner porque ele mostra os insights do instituto sobre mais de 2.000 tecnologias em um conjunto sucinto e tendências emergentes convincentes. Este Hiperciclo foca especificamente o conjunto de tecnologias que se mostram promissoras ao oferecer um alto grau de vantagem competitiva nos próximos 5 a 10 anos (ver Figura 1).

"Os arquitetos empresariais que se concentram na inovação tecnológica devem avaliar essas tendências de alto nível e as tecnologias em destaque, bem como o impacto potencial em seus negócios", disse Mike J. Walker, diretor de pesquisa da Gartner. "Além do potencial impacto nas empresas, essas tendências oferecem uma oportunidade significativa para os líderes de arquitetura empresarial para ajudar líderes empresariais e de TI a responder às oportunidades e ameaças de negócios digitais, criando produtos práticos que orientam as decisões de investimento ".

Figura 1. Hype Cycle for Emerging Technologies, 2017

Nota: PaaS = platform as a service; UAVs = unmanned aerial vehicles.

Fonte: Gartner (Julho 2017)

AI - Inteligência Artificial em todos os lugares

As tecnologias de inteligência artificial serão a classe de tecnologias mais disruptivas nos próximos 10 anos devido ao poder computacional radical, quantidades quase infinitas de dados e avanços sem precedentes em redes neurais profundas. Isso permitirá que organizações com tecnologias AI aproveitem os dados para se adaptar a novas situações e resolver problemas que nunca conheceu previamente.

As empresas que procuram alavancagem neste tema devem considerar as seguintes tecnologias: aprendizado profundo, aprendizado de reforço profundo, inteligência geral artificial, veículos autônomos, computação cognitiva, UAV comerciais (drones), interfaces de usuário conversacionais, taxonomia empresarial e gerenciamento de ontologia, aprendizado automático de máquinas, Pó inteligente("smart dust"), robôs inteligentes e espaço de trabalho inteligente.

Experiências de imersão transparente

A tecnologia continuará a tornar-se mais centrada no ponto de vista humano, no sentido de introduzir a transparência entre pessoas, negócios e coisas. Esta relação se tornará muito mais entrelaçada à medida que a evolução da tecnologia se torna mais adaptativa, contextual e fluida no local de trabalho, em casa e na interação com empresas e outras pessoas. As tecnologias críticas a serem consideradas incluem: impressão 4D, realidade aumentada (AR), Interface computador-cérebro, casa conectada, aumento humano(Humano2.0), eletrônica de nanotubos, realidade virtual (VR) e displays volumétricos.

Plataformas digitais

As tecnologias emergentes requerem revolucionar as fundações habilitadoras que fornecem o volume de dados necessários, o poder de computação avançado e os ecossistemas que permitem a ubiquidade. A mudança da infraestrutura técnica compartimentada para as plataformas habilitadoras de ecossistemas está lançando as bases para modelos de negócio totalmente novos que estão formando a ponte Entre humanos e tecnologia.

As principais tecnologias de habilitação de plataforma a serem rastreadas incluem: 5G, Digital Twin, Edge Computing, Blockchain, Plataforma IoT, Hardware Neuromórfico, Computação Quântica, PaaS sem Servidor e Segurança Definida pelo Software. "Quando consideramos esses temas juntos, as tecnologias de habilitação centrífuga em experiências de imersão transparente centradas na cognição humana - como espaço de trabalho inteligente, casa conectada, realidade aumentada, realidade virtual e a crescente interface cérebro-computador - estão se tornando as tecnologias de ponta que estão puxando as outras tendências ao longo do Hype Cycle", disse Walker. As tecnologias emergentes "AI Everywhere" estão se movendo rapidamente através do Hype Cycle. Tecnologias como o aprendizado profundo, a aprendizagem autônoma e a computação cognitiva estão apenas cruzando o pico, o que mostra que são as principais capacitadoras que criam experiências transparentes e imersivas. Finalmente, as plataformas digitais estão subindo rapidamente o Hiperciclo, ilustrando as novas realidades de TI que são possíveis, fornecendo as plataformas de destaque que irão alimentar o futuro.

Autor: Nick Ismail

Fonte:3 mega-tendências que direcionarão negócios digitais na próxima década - Gartner

Veja também:

Catálogo de Serviços na Prática 

Curso Alinhamento Estratégico da TI 

Curso online elaboração de Matriz de Riscos de TI 

Curso Pratico em Analise de Negocios BABOK   

Curso sobre Monitoração de Aplicações 

Curso Aplicando MASP no Processo de Gerenciamento de Problemas do ITIL  

Curso Aplicação de Técnicas de Gerenciamento de Riscos de TI 

Curso Capacitação em Gerenciamento de Riscos de TI

Curso de Planejamento Estratégico de TI

Curso Especialização em SLA    

Curso Estruturação da Arquitetura dos Processos de TI 

A implementação de uma biblioteca de infraestrutura de TI pode ajudar a obter um melhor controle sobre serviços e recursos. Mas ITIL é apenas um quadro. Você pode não precisar dele em tudo.

Muitas equipes de TI se voltam para bibliotecas de infraestrutura de TI (ITIL) para melhor gerir a forma como os serviços e as tecnologias são entregues aos usuários. Mas ITIL não é uma solução one size fits all (para todos os casos).  Em alguns casos, talvez seja necessário personalizar ITIL para as necessidades da sua organização. Em outros, você descobrirá que não precisará de ITIL para tudo. Como decidir?

"Primeiro de tudo, não comece dizendo que está implementando ITIL. Em algumas organizações que tentaram e falharam, isso pode soar como um problema. Você precisa enfatizar que está tentando se concentrar em obter melhores resultados a partir da melhoria da gestão de serviços. ITIL é um framework, e você tem que se adaptar e modificá-lo para as necessidades da sua própria equipe de TI ", diz Gary Case, consultor principal de treinamentos ITIL/ITSM, da empresa de consultoria Pink Elephant.

Em uma sessão na conferência de ITIL/ITSM realizada no mês passado, em Las Vegas, Case estabelece sete perguntas a fazer antes de começar.

1. Qual é o problema que estamos tentando resolver?
A primeira coisa a perguntar é: "Qual é o problema que estamos tentando resolver?" Se a resposta não é clara, então ITIL não vai ser a solução, diz Case. Você está tentando melhorar o relacionamento com os clientes? Implementar uma melhor gestão de mudanças ou de respostas a incidentes e procedimentos de gestão? Talvez o problema é que o seu departamento de TI ainda não saiba ao certo o que estão ofertando para os clientes em primeiro lugar, diz Case.

"Quando presto consultoria, esta é sempre a primeira pergunta que faço. E se ninguém é capaz de respondê-la, então eu não vou ser de muita ajuda. Todo mundo em uma organização, desde os principais executivos até ao menor nível profissional de TI, tem de chegar a acordo sobre qual é o problema a ser resolvido. Às vezes ITIL é a resposta;. Às vezes não é. Já vi muitos executivos tentarem implementar ITIL sem saber que ele deve ser construído para  resolver os problemas e ser modificado para tirar proveito de outros frameworks como Agile", diz Case.

Primeiro certifique-se que todos os departamentos entendem a estratégia de negócio e os casos de uso envolvidos na tomada de decisões de TI para que possam se concentrar de forma mais eficaz  em melhorar os resultados e alinhar a TI com os objetivos do negócio, com ou sem ITIL.

"Acredito que todas as pessoas que trabalham em um departamento de TI devem ter acesso aos objetivos e estratégias de negócio", diz Case.

2. Qual é a razão para optar por ITIL?
Qual é a sua razão para a implementação de ITIL? Quais são as áreas específicas em que há necessidade de mudança? Muitas organizações se voltam para ITIL porque seus departamentos de TI têm estado focado estritamente na aquisição e integração de tecnologias, sem compreender o valor maior destas soluções.

"Isto envolve identificar por que você realmente precisa mudar - talvez você tenha ficado isolado no departamento de TI, focado em tecnologia. Agora você precisa se concentrar no fluxo de valor. Você tem que pensar em suas redes, suas aplicações, seus servidores, suas pessoas, seus processos -tudo, enfim - como um fluxo de valor end-to-end ", diz Case. Qualquer coisa que interrompa esse fluxo de valor pode ser considerado uma justificativa para uma mudança para ITIL e a gestão de serviços de TI (ITSM).

3. Qual é a rota para a melhoria continua dos serviço?
Melhoria Continua de Serviço (CSI) envolve a compreensão de onde uma organização deseja estar em relação a governança, do ponto de vista de atendimento ao cliente e do ponto de vista operacional, diz Case. Para determinar a melhor maneira de chegar lá, você primeiro tem que entender três coisas: as competências existentes, as capacidades existentes e quais processos apoiar, diz ele.

"Este é o primeiro passo para começar a falar sobre habilidades e competências que você já tem e aquelas que você ainda precisa adquiri para atender aos  objetivos e à estratégia de negócio ", diz Case. E ser capaz de dizer: 'será que vamos chegar lá?

4. Qual é o escopo e a escala deste projeto ITIL?
Em vez de tentar implementar toda a mudança de uma vez, é melhor passar algum tempo elaborando uma cuidadosa estratégia de implementação, diz Case. Implementar ITIL aos poucos, começando por onde pode ter maior impacto, tornará mais fácil expandi-lo organicamente.

"Não tente ferver o oceano. Estamos lidando com pessoas, processos e tecnologia, então você tem que ver onde pode obter maior impacto e começar por aí. Você precisa ter uma compreensão profunda e ampla da sua organização e da taxa típica de mudança dentro dela - o que envolve muita coordenação e educação. Não estamos falando tanto sobre mudança de cultura e mudança de comportamento, mas de tecnologia. Por isso, se você pode, comece pequeno - talvez com uma pessoa de cada vez - e, em seguida, envolva equipes, departamentos e, finalmente, toda a organização ", diz Case.

5. Será que funcionará como previsto?
Se você já introduziu uma nova ferramenta de monitoramento ou gerenciamento de serviços de tecnologia, você provavelmente já sabe que precisa testá-la para certificar-se de que está funcionando conforme necessário. Mas não para por aí, diz Case. Você precisa realizar os mesmos testes e medições de procedimentos cada vez que introduzir um novo processo, também.

"Você tem que olhar para tudo coletivamente para ter certeza de vai obter os resultados que precisa. Também tem que determinar se esses resultados correspondem aos seus objetivos. É esta nova ferramenta ou processo que vai ajudá-lo a conseguir o que você está realmente tentando realizar?

Trata-se de determinar o que você está procurando em termos de indicadores-chave de desempenho (KPIs) e fatores críticos de sucesso (CSF), que devem estar definidos desde a fase de design, e depois começar pequeno, com métricas - você não precisa medir tudo; apenas os KPIs e CSFs diretamente alinhados com seus objetivos", diz Case.

6. Será que precisaremos mesmo de ITIL?
Uma vez respondidas as cinco perguntas anteriores, você pode querer dar um passo para trás e perguntar: "ITIL é a resposta que está procurando?" Você pode se surpreender ao descobrir que poderia haver outras maneiras de abordar pontos de dor da área de TI, diz Case.

"Se você tem pontos de dor, você definitivamente quer resolvê-los de forma eficaz, mas existem soluções diferentes para problemas diferentes. Você está tendo problemas para abordar as necessidades dos clientes? Você pode precisar olhar para gestão de relacionamento comercial (BRM). São avarias na entrega dos serviços ou na  disponibilidade? Você deve olhar para os seus acordos de nível de serviço (SLAs) e descobrir onde as coisas estão quebrando, mas também lembre-se de olhar para onde você está indo. Olhe para melhorias em todas as áreas do ciclo de vida dos serviços. Procure por problemáticas e oportunidades de melhoria", diz ele.

7. O que aconteceu?
Finalmente, analise e avalie constantemente, a intervalos regulares, diz Case. Esta é a melhor maneira de controlar a forma como estas iniciativas estão  progredindo e como eles estão afetando o seu departamento de TI.

"Gosto de fazer uma auditoria de 30 dias para ajudar as organizações a olharem para a melhoria e apontar lugares onde eles precisam trabalhar mais, investir em orientação e treinamento. A partir de 90 dias faço outra auditoria para avaliar o progresso do trabalho", diz Case.

Acima de tudo, é preciso reconhecer que ITIL é uma jornada que envolve centenas de pequenas mudanças, em vez de uma única bala de prata. As pessoas enxergam ITIL como uma espécie de Nirvana, mas é apenas um framework muito lógico.

E considere os seguintes pontos:

1. Não se intimide. Lembre-se de que a ITIL pode funcionar para pequenas empresas. Mesmo que os processos da ITIL tenham sido escritos visando as grandes empresas, as lições se aplicam a organizações menores. A ITIL pode funcionar para você também.

2. Defina o dono do processo. Você precisa de um líder no comando.

3. Escolha as peças e priorize. Selecione os princípios da ITIL adequados para sua organização. Escolha os pontos que você acha que vão funcionar melhor.

4. Siga o caminho e registre o progresso. A responsabilização da ITIL demanda alguém encarregado de assegurar que a organização esteja seguindo as diretrizes da ITIL.

Veja também nossos conteúdos em Gestão de TI

Autor/Fonte:

Sharon Florentine, CIO/EUA

1 - Os principais focos da Governança de TI

Com o passar dos anos, os processos e serviços internos tornaram-se cada vez mais complexos e o aumento da dependência da Tecnologia da Informação é cada vez mais notório. Desta forma a Gestão de TI é fonte de investimentos e quando está alinhada aos objetivos estratégicos da organização, agrega valor ao negócio.
Assim é necessário que todos envolvidos com TI tenham foco nas ações que agreguem o valor da TI para que esta seja utilizada de forma eficaz dentro da organização. Implementações de TI requerem investimentos contínuos em busca de resultados frequentemente imprevisíveis.
Para saber mais acesse o link a seguir:
http://www.grupotreinar.com.br/blog/2012/7/29/os-principais-focos-da-governan%C3%A7a-de-ti.aspx

2 - Ponha a Estratégia em Ação

A primeira questão:  O que é Governança de TI?
Para saber mais acesse o link a seguir:
http://www.grupotreinar.com.br/blog/2013/7/30/estrat%C3%A9gia-em-a%C3%A7%C3%A3o-na-governan%C3%A7a-de-ti.aspx

3 - Alinhamento Estratégico

De modo objetivo, o alinhamento consiste em uma situação em que todos os membros da organização, do CEO ao jardineiro, compartilham simultaneamente da mesma visão e direção e compreendem a importância de suas atribuições para ajudar a empresa a alcançá-los.
Para saber mais acesse o link a seguir:
http://www.grupotreinar.com.br/blog/2013/8/1/alinhamento-estrat%C3%A9gico-da-governan%C3%A7a-de-ti.aspx

4 - Modelos para Gestão

"IT Governance" em princípio é uma resposta para a necessidade de organizar e integrar os processos de tecnologia da informação aos processos da cadeia de valor da empresa, de criar consciência que TI não é mais assunto de TI. É assunto da Alta Administração.
Para saber mais acesse o link a seguir:
http://www.grupotreinar.com.br/blog/2013/7/30/modelos-para-gest%C3%A3o-e-governan%C3%A7a-de-ti.aspx


5 - Mensuração de Desempenho
   
Sem estabelecer e sem monitorar desempenho é improvável que as fases anteriores atinjam os resultados desejados. Isso inclui auditoria e avaliação de atividades e monitoração contínua de desempenho. Existe uma ligação com a fase de alinhamento por meio de evidências de que a direção está sendo seguida ou não. Proporciona a oportunidade de criar medidas corretivas, se necessário. IT Balanced ScoreCards traduzem a estratégia de TI alinhada com a estratégia de negócios. Dessa forma, TI necessita de seus próprios balanced scorecards, definindo metas claras e medidas adequadas que reflitam o impacto de TI nos negócios.
Para saber mais acesse o link a seguir:
http://www.grupotreinar.com.br/blog/2013/8/8/mensura%C3%A7%C3%A3o-de-desempenho-em-governan%C3%A7a-de-ti.aspx

6 - Gestão de Recursos 

Otimização dos investimentos e do uso dos recursos de TI
Estabelece e distribui as capacidades corretas de TI para as necessidades de negócio. O foco inicial deve ser sobre o conhecimento e a infraestrutura. Essa preocupação lida com a origem dos processos, considerando os modelos desenvolvidos em casa e os modelos de outsourcing, usando critérios de avaliação que vêm das intenções estratégicas da empresa e fatores críticos de sucesso.
Para saber mais acesse o link a seguir:
http://www.grupotreinar.com.br/blog/2013/8/6/gest%C3%A3o-de-recursos-na-governan%C3%A7a-de-ti.aspx

7 - A Gestão de Risco

Incorporação do tratamento de riscos e da conformidade nos processos
Cobre o processo de preservação do valor, além do tradicional gerenciamento de riscos financeiros, hoje existe a preocupação com os riscos operacionais e sistêmicos. A integração dos diferentes modos de gerenciar riscos gera a transparência necessária para todos os envolvidos.
Para saber mais acesse o link a seguir:
http://www.grupotreinar.com.br/blog/2013/8/5/a-gest%C3%A3o-de-risco-na-governan%C3%A7a-de-ti.aspx

8 - Entrega de valor

Os princípios básicos são: entregas de produtos de TI no prazo e dentro do orçamento com os benefícios previamente identificados.  Os processos de TI devem ser desenhados, distribuídos e operados de maneira eficiente e efetiva. As expectativas e objetivos são determinados pelos direcionadores de negócio que também são influenciados pelo   ambiente.
Para saber mais acesse o link a seguir:
http://www.grupotreinar.com.br/blog/2013/8/2/entrega-de-valor-na-governan%C3%A7a-de-ti.aspx

9 - Governança em Segurança da Informação

Os investimentos em Segurança da Informação já estão na lista de prioridades dos CIOs de grandes corporações há tempos, todavia esta preocupação já começa a ser questionada do ponto de vista estratégico, notadamente sob a ótica do gerenciamento de risco. Organizar a TI para crescer de forma sustentável é um objetivo comum das organizações, no entanto ao dar os primeiros passos as questões de governança da sua segurança se tornam cada vez mais prioritárias, tornando cada vez mais claro que há um GAP entre o que existe hoje de real na maioria delas e a distância que tais empresas ainda precisam percorrer para sua governança sob os aspectos e enfoques de um sistema efetivo de gestão da segurança da informação - SGSI com a Gestão de Riscos.  Enquanto a Gestão da Segurança da Informação atende as demandas pontuais (visão de curto prazo ou operacional) para garantir confidencialidade, integridade e disponibilidade dos ativos, a Governança da Segurança da Informação alinha as ações de Governança aos objetivos estratégicos da organização.
Para saber mais acesse o link a seguir:
http://www.grupotreinar.com.br/blog/2013/6/4/governan%C3%A7a-em-seguran%C3%A7a-da-informa%C3%A7%C3%A3o.aspx

10 - A avaliação da competência do pessoal

A organização inteligente frequentemente é avaliada de acordo com a competência de seus membros. Mas será que somente a somatória da competência dos indivíduos determina a eficácia geral de um negócio?
O que é afinal competência?
Ao estudar com mais profundidade este assunto percebemos que o conceito de competência, no sentido como é hoje aceito ao analisar as organizações,  foi influenciado graças a contribuição dada  por Prahalad e Hamel no artigo The core competence of the corporation, publicado na Harvard Business Review em 1990. A definição estipulada por eles  foi: "competência é o aprendizado coletivo na organização, especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de  tecnologias".
Normalmente a visão tradicional na prática nos diz que é o  mapeamento dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes das pessoas.
Para saber mais acesse o link a seguir:
http://www.grupotreinar.com.br/blog/2013/8/16/a-sua-empresa-%C3%A9-inteligente-ou-somente-descasca-melhor-as-laranjas.aspx

A organização inteligente frequentemente é avaliada de acordo com a competência de seus membros. Mas será que somente a somatória da competência dos indivíduos determina a eficácia geral de um negócio?

O que é afinal competência?

Ao estudar com mais profundidade este assunto percebemos que o conceito de competência, no sentido como é hoje aceito ao analisar as organizações,  foi influenciado graças a contribuição dada  por Prahalad e Hamel no artigo The core competence of the corporation, publicado na Harvard Business Review em 1990. A definição estipulada por eles  foi: "competência é o aprendizado coletivo na organização, especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de  tecnologias".

Normalmente a visão tradicional na prática nos diz que é o  mapeamento dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes das pessoas. Sendo:

* Conhecimentos  -> Informação   Saber o quê  Saber o porquê

....é o fato ou a condição de conhecer algo com a familiaridade obtida através de aprendizado e experiência...

* Habilidades ->    Técnica   Capacidade   Saber como

.....é a capacidade de usar o conhecimento e a forma eficaz e eficiente na execução ou desempenho em uma função......

* Atitudes ->  Querer fazer   Identidade  Determinação

.....são os sentimentos positivos e mente aberta em relação a um fato ou situação.....

Por exemplo, ao se tratar do papel de Gerente de Projetos, de acordo com um exame conduzido por Posner, citado por Verma (1995), com 287 gerentes de projeto americanos, envolvidos em projetos de pequeno e médio porte, as habilidades e as técnicas bem-sucedidas de gerência do projeto podem ser sumarizadas em  seis  habilidades,  com  seus  atributos  e  comportamentos,  são  elas: 

Comunicação (84%) - escutar, persuadir e comunicar;
Organização  (75%) - planejamento, objetivo e análise;
Construção de Time (72%) - empatia, motivação e espírito de equipe;
Liderança (64%) - exemplo  constante, energia, visão, delegação, positividade/otimismo;
Pessoal (59%) - flexibilidade, criatividade, paciência, persistência e
Tecnológica (46%) - experiência e conhecimento do ambiente do projeto.

A estas habilidades poderímos tranquilamente acrescentar a capacidade de negociação, dado que é um requerimento fundamental para este papel.

Mais detalhes sobre projetos podem ser acessados através do seguinte link:
http://www.grupotreinar.com.br/treinamentos.aspx?a=1239

Quando se trata de vendas, desenvolvimento de mercado ou de negócios, as habilidades exigidas mudam:
Prospecção - (encontrar as pessoas que precisam de nos, mesmo que elas não saibam.)
Alinhamento - (com as necessidade dos compradores.)
Necessidade de desenvolvimento -  (como criar uma visão na mente do comprador quando as necessidades ainda são latentes.)
Qualificação -  (quantas oportunidades você realmente pode gerenciar, Qualidade x Quantidade. Não é melhor fazer uma boa  qualificação  antes do que investir  seu tempo 9 meses e perder ?)
Controle - (quando uma oportunidade tem realmente chance de acontecer?      controle o processo de compra,  coloque-o dentro da seqüência de eventos do    Ciclo de vendas.)
Negociação - (sempre deve haver uma troca com seu comprador, você cede, ele cede.)

Mais detalhes sobre Técnicas de Vendas e Negociação de Projetos Empresariais acesse o nosso conteúdo específico através do seguinte link:
http://www.grupotreinar.com.br/treinamentos/marketing-vendas/curso-tecnicas-de-vendas-e-negocia%C3%A7%C3%A3o-de-projetos-empresariais.aspx

Outra abordagem de forma diferenciada foi proposta por Philippe Zarifian, que destaca três características do sistema produtivo atual de grande importância para o entendimento dos desafios da gestão por competência:

* A primeira é a noção de incidente, que representa a capacidade de    convivência   (e sobrevivência) com a imprevisibilidade, cuja ocorrência, que está cada vez mais frequente,  altera as rotinas produtivas. Os incidentes, devido à complexidade que marca estes tempos, fogem à capacidade de previsão e auto regulação dos sistemas produtivos tradicionais;

* A segunda característica é a crescente importância assumida pela comunicação, dada a facilidade e diversificação de meios, como também as organizações estarem cada vez mais assumindo estruturas matriciais diversificadas, onde os papéis se sobrepõem, ora somos gerentes funcionais ora somos gerentes de equipes focadas em projetos.  Assim, a  aquisição de competências relacionadas ao relacionamento interpessoal é a consequência mais imediata dessa situação. Faz-se necessária, também, a abertura para a constante interação e troca de informações com outras pessoas, setores da organização e com o ambiente externo. Mais do que uma capacidade, tal abertura representa uma atitude que precisa ser assumida e desenvolvida;

* A noção de que todos os trabalhos representam uma forma de prestação de serviço a alguém é a terceira característica destacada por Zarifian. Cada pessoa deve estar consciente que sua missão no trabalho não é apenas desempenhar as tarefas que lhe são atribuídas ou cumprir normas e rotinas estabelecidas. O que importa é a capacidade que a pessoa possui para atender às necessidades de seus clientes internos e externos(colaboração), por um lado, todavia por outro lado todos devem estar alinhados à estratégia geral da organização.

Assim, a atitude esperada de todos é que a convergência e a colaboração entre as pessoas, não somente pelas vias racionais, mas também criando condições para que haja ambientes de criação que proporcionem a oportunidade de mudanças de modelos mentais, levem a organização a reagir mais rápido e de maneira mais eficaz que a concorrência de forma contínua e portando de maneira não traumática, se assim pode-se dizer.

Na medida em que cria condições para os indivíduos alinharem as suas capacidades cognitivas às suas capacidades intuitivas surge novas interpretações sobre velhos dilemas e consequentemente novas evidências são percebidas. Neste momento a alma da inovação se torna dominante através de uma nova inteligência, uma nova maneira de interpretar a realidade e uma nova maneira de pensar no futuro.  De criar um futuro disruptivo, em oposição a um presente contínuo cinza e árido.

Segundo Kugler, o que diferencia as empresas inovadoras e alertas, das demais empresas, é a competência analítica - que é uma competência opcional.  Não se pode obrigar de forma ditatorial uma determinada organização a ser mais inteligente e resiliente ou camaleônica, pois tudo é muito volátil e o que parecia ser o mais "correto" e "inteligente" ontem, do ponto de vista competitivo, pode se tornar obsoleto  no dia seguinte.

O desenvolvimento da competência analítica é, portanto, um esforço voluntário, graças ao qual a organização será capaz de interpretar indícios - mudanças no mercado, adoção de novas tecnologias, surgimento de novos competidores, agravamento de restrições, mudanças de comportamento de consumo - e reposicionar as prioridades estratégicas e a alocação de recursos em função do aprendizado adquirido. Conforme nos alertou Ralph Kimball, se uma organização optar por não ter business intelligence...então ela terá business ignorance...

Sua empresa é inteligente bastante para inventar um novo espremedor de laranjas ou sempre melhora a qualidade das facas para uso pelos descascadores em seu dia-a-dia em busca das necessárias  vitaminas vitais?

Fontes:

VERMA, Vijay K. The Human Aspects of Project Management - Vol. Two. Human Resource Skills for the Project Manager. Pennsylvânia: Project Management Institute - PMI, 1996.

Breen, Gary Hamel. The future of Management   

Kimball, Ralph. The Data Warehouse Toolkit  

ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001  

Kugler, José Luiz. Competência Analítica.

Uso do BSC para avaliar todas as dimensões da TI

  Fonte: IT Governance Institute, 2003

Sem estabelecer e sem monitorar desempenho é improvável que as fases anteriores atinjam os resultados desejados. Isso inclui auditoria e avaliação de atividades e monitoração contínua de desempenho. Existe uma ligação com a fase de alinhamento por meio de evidências de que a direção está sendo seguida ou não. Proporciona a oportunidade de criar medidas corretivas, se necessário. IT Balanced ScoreCards traduzem a estratégia de TI alinhada com a estratégia de negócios. Dessa forma, TI necessita de seus próprios balanced scorecards, definindo metas claras e medidas adequadas que reflitam o impacto de TI nos negócios.

Segundo o COBIT esta área de foco "acompanha e monitora a implementação da estratégia, término do projeto, uso dos recursos, processo de performance e entrega dos serviços, usando, por exemplo, BSC -  "balanced scorecards" que traduzem as estratégia em ações para atingir os objetivos, medidos através de processos contábeis convencionais." O COBIT traz junto com a descrição dos processos sugestões de indicadores baseados nas perspectivas do balanced scorecard nos níveis operacionais, táticos e estratégicos. Como diz Peter Druker, "o que não é medido não pode ser gerenciado." A implementação da governança de TI tem o objetivo de dar direcionamento nas ações de TI buscando alinhamento e exercer controle sobre elas. Este controle é conseguido através de indicadores. Importante que hajam indicadores não só operacionais, mas que tenham significado para quem toma decisão dentro da organização.

Autores: Antônio Bucci, Agnaldo Fernandes e Sergio Ayres

Fontes e referências gerais:

http://www.hsm.com.br/editorias/comunicacao-e-alinhamento-estrategico

http://www.isaca.org/Knowledge-Center/cobit/Documents/COBIT4.pdf

http://portal2.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/comunidades/governanca_ti/entendendo_governanca_ti

www.ticontrole.gov.br/portal/pls/portal/docs/1068506.PPT

Otimização dos investimentos e do uso dos recursos de TI

Estabelece e distribui as capacidades corretas de TI para as necessidades de negócio. O foco inicial deve ser sobre o conhecimento e a infraestrutura. Essa preocupação lida com a origem dos processos, considerando os modelos desenvolvidos em casa e os modelos de outsourcing, usando critérios de avaliação que vêm das intenções estratégicas da empresa e fatores críticos de sucesso. A finalidade é assegurar que seja fornecida uma infraestrutura de TI integrada e econômica, onde novas tecnologias possam ser introduzidas e que os sistemas obsoletos sejam substituídos. Reconhecer a importância das pessoas em conjunto com hardware e o software, focando na manutenção e na disponibilidade. É necessário o desenvolvimento de habilidades, treinamento, promoção, de forma a proporcionar competências às pessoas chave de TI, bem como a sua retenção. Isso inclui também gerenciar o outsourcing e fornecedores.

Segundo o COBIT "refere-se à melhor utilização possível dos investimentos e o apropriado gerenciamento dos recursos críticos de TI: aplicativos, informações, infraestrutura e pessoas." Processos como Gestão de Capacidade, Gestão de pessoas e fornecedores procuram atender esta área de foco.

Autores: Antônio Bucci, Agnaldo Fernandes e Sergio Ayres

Fontes e referências gerais:

http://www.hsm.com.br/editorias/comunicacao-e-alinhamento-estrategico

http://www.isaca.org/Knowledge-Center/cobit/Documents/COBIT4.pdf

http://portal2.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/comunidades/governanca_ti/entendendo_governanca_ti

www.ticontrole.gov.br/portal/pls/portal/docs/1068506.PPT